Протокол совещания
Тема: Способ крепления таблички на двери директора и сопутствующие организационные процессы
Дата и время: Не указаны (по стенограмме) 
Место проведения: Москва-Сити, 47 этаж
Участники:
•	Ведущий / председатель совещания
•	Виктор Сергеевич — завхоз / «саплай-менеджер»
•	Руководители представительств и отделов, лидеры предприятий (обобщенная группа «decision-makers»)
•	Ассистент-менеджер (протоколирование, рассылки)
•	Глава департамента медиа и digital-промоушена / креативный директор
•	Секретарь / протоколист (саркастически обозначен как «жаба»)
•	Неидентифицированные члены команды, активно использующие корпоративный жаргон и англицизмы
•	Отдельный голос рекламного ролика сериала «Вне себя» (отдельный сюжетный блок)

1. Введение
Совещание открывается в торжественной и подчеркнуто «важной» атмосфере: Москва-Сити, 47 этаж, «очень важное совещание в очень крупной компании». Председатель заявляет:
•	Вопрос обозначается как «очень важный» и «нерешенный».
•	Цель встречи — «совместно обсудить и принять правильное взвешенное решение».
•	Подчеркивается присутствие всех ключевых фигур: главы представительств, руководители отделов, лидеры предприятий.
На этой торжественной ноте слово передается «саплай-менеджеру» Виктору Сергеевичу.
Контекст задачи: при всей серьезности введения реальный вопрос оказывается предельно бытовым — как прикрепить табличку на дверь начальника: приклеить или прибить. Эта разница между декларируемой «стратегической важностью» и реальной задачей и формирует общий сатирический тон совещания. 

2. Подробное содержание обсуждения
2.1. Постановка вопроса Виктором Сергеевичем
•	Виктор Сергеевич уточняет, что речь идет о нем, но сразу обесценивает свой статус: «Я просто завхоз».
•	Ему неудобно, так как остальные «обсуждают важные вещи».
•	Формулирует задачу максимально просто и конкретно:
o	Есть табличка для двери начальника.
o	Вопрос: лучше приклеить или прибить?
o	«Вот и весь вопрос».
Уже на этом этапе видно: исполнителю нужна конкретная практическая рекомендация, а не сложный процесс.

2.2. Первая реакция руководства: бюрократический и «англицизированный» подход
Вместо прямого ответа председатель и «decision-makers» переходят в режим корпоративного новояза:
•	Предлагается:
o	«Консолидироваться нашим десижн-мейкерам»
o	«Аппруветь эту тему»
o	«В следующий вторник провести брифинг»
o	«С учетом всех апдейтов и дедлайнов»
То есть простейшая бинарная развилка («клей» или «гвозди») заменяется классическим циклом согласований и брифингов.
Виктор Сергеевич вежливо, но настойчиво:
•	Просит сначала ответить по существу, а потом уже решать «важные вопросы».
•	Предлагает даже уйти, чтобы не мешать, лишь бы получить короткий ответ: «Приклеить или прибить?»

2.3. Усложнение задачи через псевдоуправленческий язык
Руководство отвечает вторым слоем псевдо-делового дискурса:
•	Для «избежания факапов» задачу надо:
o	Разбить на подзадачи.
o	Организовать локальные брейнсторминги.
o	Скоординировать «лид-менеджеров по вопросам дверного нейминга».
o	Обменяться контактами, передать их секретарям.
o	На следующем брифинге — «предварительно зафиналить» вопрос.
Виктор Сергеевич признается:
•	Он «человек маленький».
•	Не понимает этот язык.
•	Просит «просто русские буквы и русское слово»: ответить по сути, по-русски, «приклеить или прибить».
Руководство, вместо упрощения, продолжает:
•	«Месседж нашего десижна» — избежать «фейловости» решения и «негативного бэкграунда».
•	Для этого «перед лендингом таблички» требуется «инициировать фидбэк от офиса».
Виктор делает прагматичный вывод:
•	«Так бы и сказали, что не будете ничего объяснять».
•	Решает: «Я просто пойду, приклею и все».

2.4. Ограничения по ценностям компании (токсичность и «metal-free» философия)
Руководство вмешивается в решение:
1.	Клей:
o	«Клей токсичен, а мы хотели бы избежать образа токсичной компании».
o	Аргументация полностью строится на метафорическом переносе «токсичный клей = токсичный бренд».
2.	Гвозди / прибить:
o	Виктор предлагает прибить.
o	Ответ: «Это противоречит нашей metal-free-философии».
o	Вопрос о том, «как активисты нас заакцептят», если использовать металл.
Параллельно один из участников признает:
•	«Я вот что-то ни хрена не понимаю», тем самым озвучивая скрытую коллективную непонятность, но язык совещания не меняется.

2.5. Попытка формализации и документооборота
Ассистент-менеджер:
•	Сообщает, что:
o	«Закопипастит сегодняшний департмент-митинг».
o	Отразит все озвученные «биг-айдиа».
o	«Скинет блинки» (ссылки) «в телеписьма или в аттаче».
То есть усиливается слой документирования и рассылки, но не содержания и сути.
Виктор:
•	Говорит, что у него голова начинает болеть.
•	Описывает речь коллег как «словами из Икеи».
•	Повторно возвращает фокус: «Меня интересует табличка, табличка и табличка».

2.6. Попытка «академического» объяснения очевидного и цифровая гиперкоммуникация
Глава департамента медиа и digital-промоушена:
•	Заявляет, что подготовил презентацию в Keynote.
•	Начинает давать базовое определение: «Табличка — это небольшой прямоугольный предмет».
Виктор:
•	Возмущен предположением, что он не знает, что такое табличка.
•	Логически справедливо указывает, что проблему не в этом.
В это время другие участники:
•	Один создает группу в WhatsApp для решения вопроса «приклеить или прибить».
•	Виктор в абсолютном недоумении: создается чат-группа для решения элементарного вопроса.
•	Другой участник считает WhatsApp «too much» и сообщает:
o	Создал Telegram-канал.
o	Мотив: у Telegram «прокси-серверы Big Data», «все будет safety и easy».
Виктор:
•	Буквально умоляет всех остановиться.

2.7. Псевдонаучная система принятия решений и рост конфликта
Руководство, вместо упрощения:
•	Объявляет, что вопрос будет «держаться на холде».
•	Планирует:
o	Собрать фокус-группу из 150 респондентов.
o	По некой системе IFIDPI отобрать важнейшие параметры решения.
Виктор:
•	Многократно спрашивает: «Что это за система? Digital screening? Что это за система?»
•	Не получает ясного ответа.
•	Один из участников пытается что-то объяснить, но его прерывают, отмахиваясь:
o	«Просто он не из нашего комьюнити».
Виктор:
•	Срывается и переиначивает «комьюнити» в «хреньюнити», подчеркивая иронию и бессмысленность.
Далее следует эмоциональный монолог Виктора:
•	Обвиняет коллег в том, что они:
o	«Нихрена не делают».
o	Только сидят, создают группы в WhatsApp.
o	Не решают даже элементарных вещей.
•	Примеры системного паралича:
o	Вопрос сигнализации решали так долго, что компанию ограбили шесть раз.
o	Кулер год решают, ставить на 13-й или 14-й этаж, в итоге он стоит между этажами, все заросло, «жабы живут».
•	Повторно подчеркивает: «Не работает это так».
•	Прямо критикует протоколиста («жаба»), запрещая те или иные фразы записывать.
В отношении таблички:
•	Виктор предрекает, что пока они будут решать, «табличка уже должна быть Маганковская» (вероятно, искаженное «могильная» / «Морганковская» — смысл: поздно будет).
•	Заявляет, что в другой ситуации просто «на слюне прихреначат, и все».
•	Предлагает радикальное «решение»:
o	Ничего не делать с табличкой.
o	«Навалить огромную кучу перед дверью директора», чтобы всем было понятно:
•	«Дверь директора — куча с мухами».
•	Это «правильно, практично и эко».
Коллеги:
•	Один радуется слову «эко», но его резко обрывают: «Заткнись, жопа».

2.8. «Креативное» решение и фиктивное завершение вопроса
Креативный директор предлагает решение, полностью соответствующее духу брендинга:
•	Крепить табличку:
o	На пластиковые шурупы.
o	Из переработанного океанического мусора.
•	Аргументация:
o	Это «максимально соответствует миссии нашей компании».
Реакция руководства:
•	Восторг: «Гениально. Браво! Браво!»
•	Фиксация статуса: «Не спроста наш креативный директор получает миллион рублей в месяц. Все доходчиво объяснил».
•	Обвинение Виктора: «А вы только нас путаете».
Формально:
•	Вопрос считается «решенным».

2.9. Финальное уточнение Виктора и возврат к бюрократическому циклу
Виктор, оставаясь в практической плоскости:
•	Спрашивает один «маленький нюанс»:
o	Шляпка шурупов должна быть под крестовую отвертку или под шестигранник?
Руководство:
•	Вместо прямого ответа мгновенно запускает новый цикл псевдодеятельности:
o	«На следующую пятницу организую брифинг по этому вопросу».
o	«Сделаю презентацию».
o	«Создам группу в WhatsApp».
o	«Открою Telegram-канал».
o	«Соберу фокус-группу».
Виктор повторяет свою линию:
•	«А я пойду навалю кучу».
•	Признает, что «не всегда может себя полноценно контролировать».
На этом сюжет с табличкой фактически обрывается.

2.10. Переход к рекламному блоку сериала «Вне себя»
После фразы Виктора о неконтролируемом поведении происходит резкий переход к друго́му контексту:
•	Голос героя/героини:
o	«Я не всегда могу себя полноценно контролировать».
o	«Я говорю себе, что на самом деле его нет. Я же вижу, что он есть».
o	«Я вообще не помню, какой ты был, милый».
o	«У меня из головы выпал отрезок времени примерно два года длиной».
•	Другой голос (в бытовом контексте):
o	Вопрос: «Когда отдашь-то?» — очевидно о долге.
o	Ответ: «Ну как я могу отдать, если я не помню ничего?»
Комментаторы:
•	«Это вообще все игра, его никакой не псих».
•	Ответ: «Вы не волнуйтесь, я стопроцентный псих».
Далее несколько раз повторяется рекламное сообщение:
•	«Премьера “Вне себя” 7 февраля в 10 вечера на ТНТ».
Это явно рекламная интеграция сериала, тематически связанная с потерей контроля и психическим расстройством, наложенная на истеричный финал истории про табличку.

3. Достигнутые договоренности и открытые вопросы
3.1. Формально принятые решения
1.	Способ крепления таблички (формальное решение):
o	Табличка будет крепиться на пластиковые шурупы из переработанного океанического мусора, чтобы соответствовать экологической миссии компании.
2.	Рамочные решения по процессу:
o	Тема таблички и ее нюансы будут обсуждаться:
•	На брифинге в следующую пятницу.
•	С подготовкой презентации.
•	С созданием группы в WhatsApp и Telegram-канала.
•	С привлечением фокус-группы.
3.	Образ компании и ценности:
o	Концептуально компания:
•	Избегает ассоциаций с токсичностью (поэтому против клея).
•	Поддерживает «metal-free» философию (поэтому против металлических крепежей).
•	Стремится к эко-решениям (переработанный мусор).
3.2. Фактическое состояние вопроса (де-факто)
•	По сути табличка не закреплена, никакого реального действия не сделано.
•	Изначальный практический вопрос Виктора («приклеить или прибить») так и не получил простого нормативного ответа.
3.3. Открытые вопросы
1.	Технический нюанс, обозначенный Виктором:
o	Какой тип шляпки шурупа использовать:
•	Под крестовую отвертку.
•	Под шестигранник.
o	Вопрос отложен на неопределенное время, обещан новый брифинг.
2.	Реальная ответственность и сроки:
o	Не определены:
•	Конкретный срок появления таблички на двери.
•	Лицо, которое фактически выполнит крепление.
•	Объем полномочий Виктора (он фактически отстраняется, его опыт и здравый смысл игнорируются).
3.	Качество коммуникаций:
o	Неразрешенными остаются:
•	Разрыв между языком руководства (англицизмы, корпоративный жаргон) и языком исполнителя.
•	Вопрос, насколько сотрудники вообще понимают решения, оформленные в таком языке.
•	Внутренний конфликт и демотивация Виктора.
4.	Связанные системные проблемы, озвученные Виктором:
o	Отсутствие сигнализации, приведшее к многократным ограблениям.
o	Многомесячная нерешенность вопроса по кулеру (символ бюрократического тупика).
o	Склонность компании к бесконечным согласованиям вместо конкретных действий.

4. Итоги и дальнейшие шаги
4.1. Итоговое состояние совещания
•	Совещание началось как «очень важное» и якобы стратегическое.
•	Реальной предметностью оно было сведено к бытовому вопросу.
•	Вместо прямого ответа участники:
o	Наращивали сложность языка.
o	Уходили в бюрократию (брифинги, фокус-группы, департаменты, рассылки).
o	Создавали новые коммуникационные каналы (WhatsApp, Telegram).
•	Практический исполнитель (Виктор):
o	Не получил четкого решения.
o	Испытывает растущую фрустрацию, злость и ощущение абсурда.
o	Доходит до радикальной, демонстративной идеи («навалить кучу») как символичного и «эко» решения.
Креативное решение с пластиковыми шурупами:
•	Формально снимает вопрос с повестки.
•	Фактически не дает инструкции для исполнения.
•	Не устраняет главной проблемы — отсутствия прямых, понятных решений.
4.2. Формально зафиксированные дальнейшие шаги
1.	Организовать брифинг в следующую пятницу по вопросу типа шурупов.
2.	Подготовить презентацию по этому же вопросу.
3.	Создать:
o	Новую группу в WhatsApp.
o	Новый Telegram-канал.
4.	Собрать фокус-группу для принятия решения по техническим деталям.
4.3. Реалистичный прогноз (де-факто)
С высокой вероятностью:
•	Вопрос таблички еще долго не будет решен.
•	Виктор либо:
o	Самостоятельно сделает «как получится».
o	Либо окончательно откажется от участия и будет действовать пассивно-агрессивно (его образ «навалить кучу» как знак протеста).

5. Экспертный комментарий (мировой уровень в области организационного управления)
Роль: консультант по организационному развитию и управленческой эффективности.
С точки зрения эксперта, данное совещание иллюстрирует несколько типичных патологий корпоративной культуры:
5.1. Патологии процесса
1.	Гипертрофированный процесс вместо результата.
Простая операционная задача (A/B-решение: приклеить или прибить) разворачивается в:
o	Консолидации decision-makers.
o	Бесконечные брифинги.
o	Фокус-группы.
o	Документооборот и рассылки.
o	Создание цифровых каналов отдыха информации.
При этом нет ни одного четкого, финализированного решения, пригодного к исполнению.
2.	Злоупотребление корпоративным жаргоном и англицизмами.
Язык используется не для прояснения смысла, а для его замутнения:
o	«Факапы», «фейловость десижна», «лендинг таблички», «фидбэк от офиса», «IFIDPI», «digital screening», «комьюнити».
o	В результате: исполнитель не понимает, чего от него хотят, а руководители не замечают этого разрыва.
3.	Симуляция вовлечения и совместной работы.
Создание групп в мессенджерах, каналов, презентаций, фокус-групп — это имитация активности, а не движение к результату.
5.2. Патологии культуры
1.	Игнорирование компетенции «маленького человека».
Виктор как завхоз:
o	Реально понимает техническую сторону задачи.
o	Сформулировал четкий вопрос и запрашивает однозначное решение.
Вместо уважения к его запросу:
o	Его позиция обесценивается.
o	Его обвиняют в том, что «он путает».
o	Решения вырабатываются теми, кто дальше всего от практики (креативный директор, обсуждающий переработанный океанический пластик и миссию компании).
2.	Показательная экологичность и ценностное позерство.
o	Клей и металл отвергаются не по реальным техническим причинам, а потому что это «токсично» и «не metal-free».
o	Финальное решение — пластиковые шурупы из переработанного мусора — идеально ложится в брендовый нарратив, но может быть избыточным и неоправданным по ресурсам и времени.
3.	Рост скрытой агрессии и цинизма.
o	Истерический монолог Виктора — индикатор накопившейся фрустрации.
o	Оскорбительные обращения («жаба», «жопа») — маркер разрушения уважения и доверия.
o	Фантазия о «куче перед дверью» — символ недоверия к формальным механизмам и стремление перейти к примитивным, но понятным сигналам.
5.3. Связь с рекламным блоком «Вне себя»
Переход к сериалу о психических расстройствах и потере контроля хорошо резонирует с происходящим:
•	Герой сериала:
o	Не контролирует себя.
o	Не помнит целые отрезки жизни.
•	Организация:
o	Не контролирует свои процессы.
o	Не помнит, что является целью (табличка), и закапывается в средствах.
Таким образом, рекламная интеграция драматизирует ситуацию: система принятия решений в компании сама выглядит как «коллективное безумие».
5.4. Что может пойти не так и где слабое звено
Что может пойти не так:
•	Вопросы более критичные, чем табличка (сигнализация, безопасность, инфраструктура) будут столь же неэффективно решаться, что приведет к материальному ущербу, репутационным потерям и выгоранию персонала.
•	Владельцы и клиенты могут столкнуться с реальными последствиями этой управленческой дисфункции.
Что отсутствует:
•	Механизм быстрого принятия операционных решений с четким ответственным лицом.
•	Понимание, какой тип задач требует:
o	Простого указания «делай так».
o	А какой — коллективного обсуждения, исследований и фокус-групп.
•	Обратная связь от «полевых» сотрудников (как Виктор) в формальный контур управления.
Самое слабое звено:
•	Разрыв между формой и содержанием.
Компания ориентирована на язык, имидж, процессы и «миссии», но игнорирует практическую сторону.
Пока этот разрыв не будет осознан и отрегулирован, любые процессы (даже с эко-шурупами из океанического мусора) будут страдать от того же синдрома: много разговоров, мало действий.